Leitfaden
OKR: Unternehmensziele mit Projekten verbinden
Ein Ziel sagt, wohin man will; Key Results, woran man das erkennt. Schwierig wird es, wenn ein Projekt keinem davon dient.
OKR steht für Objectives and Key Results: Ziele und Schlüsselergebnisse. Ein Ziel ist eine qualitative Absichtserklärung — wo die Organisation stehen will — und jedes Ziel trägt zwei bis fünf Key Results, also messbare Wirkungen, die belegen, dass es erreicht wurde. „Referenz im Mittelstandssegment werden“ ist ein Ziel; „die Verlängerungsquote von 82 % auf 90 % heben“ ist ein Key Result. Das Paar ist bewusst kurz und öffentlich.
Ein Key Result ist eine Wirkung, kein Ergebnisobjekt
Hier scheitern die meisten Einführungen. „Das neue Portal ausliefern“ ist kein Key Result — das ist ein Projekt, und es kann vollständig geliefert werden, ohne etwas zu verändern. „Die Zeit bis zum ersten Angebot von 5 auf 2 Tage senken“ ist eines: Es lässt sich nur beanspruchen, wenn sich die Wirklichkeit bewegt hat. Ergebnisobjekte unter einem Ziel aufzulisten macht aus OKR einen Projektplan mit besserem Vokabular, und die beabsichtigte Ausrichtung entsteht nie.
OKR und KPI konkurrieren nicht
Ein KPI überwacht etwas dauerhaft Betriebenes — Verfügbarkeit, Marge, Zufriedenheit — und soll stabil bleiben oder besser werden. Ein OKR ist ein bewusster Schub über ein Quartal oder ein Jahr auf einen Punkt, den man jetzt verändern will. Ein abweichender KPI wird zum Vorfall; ein abweichendes OKR wird zur Entscheidung. Wer beides verschmilzt, endet bei sechzig OKR — also bei keinem.
Die unbequeme Frage, die sie erzwingen
Der eigentliche Wert von OKR im Portfolio ist nicht die Kaskade, sondern die Prüfung. Sind die Ziele geschrieben, lässt sich jedes laufende Projekt fragen, welches Key Result es bewegt. Manche antworten klar. Manche antworten mit einem Ergebnisobjekt. Und manche können gar nicht antworten: Das sind die Projekte, die nie jemand mit der Strategie konfrontiert hat, und sie verbrauchen meist einen überraschenden Anteil der Kapazität. Sie zu finden ist der Zweck.
Wenige genug halten, damit sie zählen
Drei bis fünf Ziele je Ebene, zwei bis fünf Key Results je Ziel, ein Quartal oder ein Jahr, in festem Takt überprüft. Darüber bricht das Modell unter dem eigenen Gewicht zusammen: Teams schreiben OKR, um beim Schreiben gesehen zu werden, nichts wird fallengelassen, und die Übung wird zur Reporting-Steuer. Eine kurze Liste, die wirklich entscheidet, schlägt eine vollständige, die niemand liest.
OKR und Portfolio in FoxPlan
FoxPlan führt einen Baum strategischer Ziele mit gewichteten Verknüpfungen zu den Projekten, die ihnen dienen: Ein Portfolio lässt sich damit vom Ziel abwärts lesen — was trägt bei, zu welchen Kosten, mit welcher Kapazität — und vom Projekt aufwärts: welches Ziel rechtfertigt es. Projekte, die letztlich an nichts hängen, werden sichtbar — genau das Gespräch, das ein OKR-Zyklus erzeugen soll.
